Beide üben gegeneinander Druck aus. Es geht ums Recht-Haben. (iStock)

Konflikte konstruktiv lösen – eine graphische Darstellung. (Rolf Leicher).

Konflikte – Krach unter Kollegen

Wo Menschen miteinander arbeiten, kommt es hie und da zu Konflikten. Entscheidend ist, dass ernsthafte Konflikte im Team ohne Dominanzansprüche, Rechthaberei und starren Positionen gelöst werden.

Sind gelegentliche Spannungen im Arbeitsteam nicht völlig normal? Ist ein ständiges harmonisches Miteinander überhaupt realistisch? Friede, Freude, Eierkuchen? Streichelzoo und Schmusekurs? Nicht jede Meinungsverschiedenheit zwischen den Kollegen ist gleich ein Konflikt. Spannungen im Team werden schnell negativ gesehen, weil die Sensibilität im beruflichen Alltag zugenommen hat. Der häufigste Konflikt sind Meinungsverschiedenheiten, unterschiedliche Ansichten der Techniker aus verschiedenen Abteilungen. Die Rechthaberei und das Bedürfnis, sich durch zu setzen kann die Geburtsstunde eines Konflikts sein. Gesteigert wird ein Konflikt noch durch das Hintenherum-Gerede und Unterstellungen.

Typische Aspekte von Konflikten

Für die Kontrahenten geht es im Gespräch meist um die eigene Position, darum sich durchzusetzen. Eine Position wird meist als Forderung präsentiert, verursacht dann Druck und wirkt dominant («Das ist mein Arbeitsgebiet»). Die Streithähne stellen Dominanzansprüche, dabei geht das Gefühl der Gleichwertigkeit verloren. Durch festgelegte Positionen werden Grenzen deutlich, an  Alternativen und Kompromissen wird erst später gedacht.
Manchmal hilft in der Diskussion ein reinigendes Donnerwetter zwischen den Betroffenen. Es kann aber auch zu «Verletzungen» kommen, die nachhaltig wirken. Konflikte werden oft verschleppt, vertuscht, unterdrückt. Sie werden dadurch nicht beseitigt, sondern entstehen später wieder mit neuen Themen in der Rollenverteilung «Täter» und «Opfer». Aus Furcht, zu unterliegen, kann man sich zum Fluchtverhalten entscheiden. Oder man entscheidet sich nachzugeben, die Taktik des Ausweichens. Nur wenn die Interessen beider Seiten berücksichtigen werden, ist eine Lösung in Sicht.
Nicht nur der Sachverhalt macht den Konflikt aus, sondern auch die Emotionen, die parallel dazu verlaufen. Emotionalität beschäftigt sich erfahrungsgemäss mehr mit den negativen als mit den positiven Aspekten. Emotionen sollten sehr ernst genommen werden, auch wenn sie nicht transparent sind. In der Diskussion dürfen Gefühle nicht einfach unterdrückt werden.  
Wenn es, meist unbewusst, nur noch um die Gewinner-Situation geht, sucht man für die eigene Position Unterstützung bei den Kollegen und dem Chef. Man versucht, andere auf die eigene Seite zu bekommen. Viel besser wäre es, wenn die Betroffenen den Mut haben, ihren Ärger dem Verursacher gegenüber offen zu kommunizieren. Der Ärger, über den man spricht, befreit vom Ärger.

Konflikte konstruktiv lösen

Je stabiler die Beziehungen untereinander, desto mehr muss passieren, bis es mal kracht. Ein Sympathie-Polster führt schneller zur Einigung. Den Konflikt früh zu erkennen und schnell zu einem Gespräch zu finden, erleichtert Lösungen und begrenzt die schlechte Stimmung. Die gemeinsame Aussprache steht unter der Zielsetzung: Konsens erreichen, das Miteinander wieder herstellen, ein «Wir-Gefühl» anstreben. Es sollte auch Chef-Aufgabe sein, Konflikte im Team zu erkennen und sich um die Einigung zu bemühen. Folgende Regeln haben sich in der Praxis bewährt: Jeder muss sein Anliegen, seine Sichtweise und Erwartungen darstellen können, möglichst ohne Vorwurf an irgendjemanden:
•    Jeder hört sich die Meinung des anderen an, ohne dabei seine eigenen Interessen auf zu geben. Meinungen werden zunächst nicht bewertet, nicht ignoriert, sondern hinterfragt.  Damit die Kooperation wieder hergestellt wird, ist jeder bereit, einen Kompromiss einzugehen und nicht stur an seiner Position festzuhalten. Kompromisse und Teillösungen werden als Ergebnis registriert und ausdrücklich anerkannt. Dazu ist Geduld erforderlich.
•    Die sogenannten «Ich-Botschaften» sind zweckmässig, weil sie vorwurfsfrei wirken und keinen Druck aufbauen, wie die «Du-Botschaften»: «Du kannst doch von mir nicht verlangen, dass ich immer diese  Arbeiten mache». Das «Du» in der Botschaftsform hört sich vorwurfsvoll an. («Du musst unbedingt …, Du darfst keinesfalls…, Du solltest endlich mal…») In der Ich-Botschaft wirkt die Aussage nicht aggressiv: «Ich bin nicht einverstanden, dass ich immer die Arbeiten machen soll….»  An einer Konfliktbeseitigung ist immer die Kommunikation beteiligt. Erwartungen dürfen nicht zu hoch angesetzt werden.
•    Alle Beteiligten müssen immer das Gefühl der Gleichwertigkeit behalten. Dominanzansprüche sind unzulässig. Entschuldigungen sind willkommen, werden allerdings nicht gefordert. Gelegentlich hilft die «Worst-Case-Methode», wonach ein Dritter die Beteiligten über die Nachteile informiert, die entstehen, wenn es zu keiner Einigung kommt. Der Konflikt ist gelöst, wenn es keine Verlierer gibt. Am Ende steht die Einigung nach der Win-Win-Methode.

Chef als «Sandwich-Manager»

Weil ein Konflikt zwischen den Kollegen nicht offen ausgetragen wird, erkennt ihn der Chef nicht zeitnah. Nur durch genaues Hinsehen kann er Signale erkennen. Seine Sandwichposition besteht darin, dass er zwischen den Parteien steht und eine Lösung für beide Konfliktparteien finden muss. Jeder Mitarbeiter erwartet uneingeschränkte Unterstützung und Verständnis für ihn. Partei zu ergreifen wäre ein entscheidender Fehler, genauso wie die Appelle «Jetzt regt euch doch nicht auf, wir haben doch Wichtigeres zu tun!» Nach der Win-Win-Methode wird er dafür sorgen, dass bei der Schlichtung jeder Recht bekommt, niemand sein Gesicht verliert oder sein Selbstwertgefühl einbüsst.

Langzeitfolgen ungelöster Konflikte

Für die Kontrahenten geht es im Gespräch meist um ihre Position, darum Recht zu bekommen. Positionen haben einen fordernden Charakter, auf den der Arbeitskollege mit Abwehr reagiert. Durch festgelegte Positionen werden Grenzen deutlich, Alternativen und Kompromisse sind ausgeschlossen. Man begibt sich dann auf die Ebene gegenseitiger Anschuldigungen, vor allem hinten herum. Lästereien über Dritte erreichen über Umwege den Betroffenen selbst und lösen Verärgerung aus. Eigentlich ist jeder um Einigung bemüht, will Auseinandersetzungen vermeiden, unter der Voraussetzung, dass der Kollege nachgibt, sich entschuldigt oder seinen Fehler eingesteht. Durch diese Voraussetzung wird die Zielsetzung blockiert, die Beziehungen bleiben gestört. Der nächste Konflikt ist schon vorprogrammiert. Auch unerledigte Konflikte beeinträchtigen das Betriebsklima und sind Gift für die Motivation der Mitarbeiter. Streitereien zwischen zwei Kollegen können durch die Gruppendynamik das ganze Team infizieren. Schliesslich sind alle daran beteiligt, weil zwei nicht mit einander können. Im Extremfall entwickelt sich aus einem Konflikt sogar Mobbing mit der Folge, dass es zur Kündigung kommt – und das in Zeiten des Fachkräftemangels.

Vereinbarungen suchen

Hilfreich ist es, wenn wertfrei kommuniziert wird. Warum müssen Meinungen immer bewertet werden? Kann man den eigenen Standpunkt nicht ohne Bewertung vermitteln? Ein Konflikt ist erst dann bewältigt, wenn sich die Beteiligten einig sind, und sich jeder an die einmal getroffene Vereinbarung hält. Wird ein Konflikt nicht gelöst, entstehen Nachteile für die kollegiale Zusammenarbeit, weil Machkämpfe und Reibereien von der Arbeit ablenken und der Motivation schaden. Die Beteiligten sind vorwiegend mit dem Konfliktthema beschäftigt und ziehen die Kollegen mit hinein (Cliquenbildung).